Onder commissarissen

Het boek is een 'parabel' over de jonge commissaris Thomas die vergeefs probeert aan de orde te stellen dat hij zorgen heeft over het functioneren van een bestuurder op wie hij toezicht houdt. Uiteindelijk moet hij tot zijn verbijstering zelf het veld ruimen. Over macht, botsende persoonlijkheden en 'het ongezegde'.

Interview met econoom Marilieke Engbers door Kustaw Bessems, 30 december 2021, de Volkskrant: Een goede leider onderzoekt zijn ongelijk.

Citaten

Een inhoudelijk conflict wordt door mensen in het algemeen namelijk al snel ervaren als een relationeel conflict.

Hoe meer perspectieven, hoe beter de kwaliteit van de besluitvorming – althans, als op een productieve manier gebruik wordt gemaakt van de verschillen.

Tegengas organiseer je door je te omringen met andersdenkenden. Andersdenkenden denken echter niet alleen anders, ze praten ook anders en hebben een andere stijl. Daardoor gebeurt het sneller dat ze minder gewaardeerd, niet gehoord en dus niet begrepen worden en/of dat ze hun mening voor zich gaan houden. De meerderheid kan onderschatten hoe moeilijk het kan zijn een afwijkende kritische boodschap productief, effectief en geaccepteerd op tafel te leggen.

Sommige RvC’s houden ‘voorvergaderingen’ of ‘benen-op-tafelsessies’ (BOT’s) om zaken af te stemmen, andere doen dat liever niet omdat het wantrouwend overkomt naar de bestuurder en het ook veel extra tijd kost. Het voordeel van dit type overleg is dat het de mogelijkheid biedt twijfels en kritische vragen over de prestaties van bestuurder en organisatie open te bespreken; ook kan worden afgestemd of en hoe dat met de bestuurder wordt besproken.

In de literatuur over langzittende bestuurders wordt het als een risico gezien dat de bestuurder een kleine kring van vertrouwelingen om zich heen verzamelt, waardoor er steeds meer op de automatische piloot wordt gehandeld zonder tegenspraak.

De kwaliteit van de besluitvorming van een RvC hangt af van de diversiteit van de perspectieven, de kwaliteit van de kennis en ervaring die de commissarissen bezitten en de mate waarin ze deze verschillen ook benutten en onderling uitwisselen. De prestaties van een RvC laten zich dan ook beoordelen aan de hand van de vraag of de leden in staat zijn inhoudelijke conflicten aan te gaan, terwijl ze ook de zogenoemde sociale cohesie bewaren. Blijft ondanks de verschillende en soms botsende perspectieven de bereidheid bestaan bij elkaar te blijven en samen te werken om de collectieve verantwoordelijkheid waar te maken?

Als er discussies ontstaan, zullen de commissarissen – afhankelijk van hoe zij de situatie inschatten – mogelijk verschillende verwachtingen hebben ten aanzien van de voorzitter en hoe hij het conflict managet. Als dat zich voordoet, bestaat het risico dat de voorzitter bewust of onbewust deze discussie onbespreekbaar maakt, omdat hij ervan overtuigd kan zijn dat zijn inschatting van de situatie en wat er nodig is de juiste is. Vanuit Jan-Jaaps paradigma geldt dat als hij de teugels loslaat, daarop mogelijk chaos volgt, waardoor het erg lastig wordt om aan alle eisen te voldoen waar een RvC verantwoordelijk voor is.

Daarnaast geldt voor deze cultuur dat het vanzelfsprekend is dat de mening van de minderheid expliciet wordt gerespecteerd en geadresseerd, ook na het besluit.

Tot slot blijken commissarissen in de cultuur van agree to disagree te handelen vanuit de aanname dat mensen valkuilen en blinde vlekken hebben die openlijk bespreekbaar moeten zijn.

Het respecteren van valkuilen betekent dat het bespreken ervan ook automatisch vanuit compassie en begrip plaatsvindt en dus niet vanuit verwijt en schuld.

Met andere woorden: ook wanneer het risico er niet echt is, gedraagt de medewerker zich alsof het reëel is. Het is dan ook van belang dat de commissarissen onderzoeken in welke mate sprake is van CEO-disease en of de bestuurder actief op zoek gaat naar informatie over de effecten van zijn gedrag en zijn beleid. Veel bestuurders nemen onterecht aan dat verkondigen dat ‘hun deur altijd openstaat’ en om feedback vragen, er automatisch voor zorgt dat medewerkers deze feedback ook echt geven. Helaas blijkt er veel meer dan dat nodig te zijn. Medewerkers zoeken naar overtuigend bewijs dat de leidinggevende of bestuurder goed om zal gaan met feedback. Meerdere consistente signalen zijn nodig om te besluiten of de leiding werkelijk te vertrouwen is. De leidinggevende kan de medewerker actief helpen met het ‘vinden’ van dit bewijs.

Door te benadrukken dat ze enthousiast is, zegt Karin impliciet: ‘Vertrouw me maar.’ Mensen communiceren niet alleen om objectief informatie uit te wisselen, maar ook om elkaar te beïnvloeden. Deze manier van communiceren is efficiënt maar risicovol. Hoe weten we zeker dat de signalen goed worden geïnterpreteerd?

Een gemiddelde raad bestaat uit witte mannen van middelbare leeftijd, aangevuld met soortgelijke vrouwen die ‘goed bij de cultuur passen’. Ondanks dat hier sprake is van een gebrek aan diversiteit, waardoor het onontkoombaar is dat er gezocht moet worden naar meer variëteit in culturele achtergrond, leeftijd en sekse, komt de wel aanwezige diversiteit in denken en doen ook niet zomaar op tafel. Mensen in het algemeen en commissarissen in het bijzonder hebben goede redenen om relevante meningen ongezegd te laten. Een van de belangrijkste redenen is dat ze goed inschatten dat de ander(en) er anders over kunnen denken. En omdat inhoudelijk conflict wordt geassocieerd met relationele problemen blijft de diversiteit onder tafel en raken ze verstrikt in zich herhalende defensieve patronen. Meer diversiteit toevoegen in de tamelijk homogene cultuur van de RvC’s maakt de uitdaging om het ongezegde bespreekbaar te maken in eerste instantie dus alleen maar groter.

Elk individu heeft zijn eigen typische manier (...) van subjectief waarnemen. Zoals eerder gezegd, veronderstellen mensen over het algemeen juist dat ze rationeel en objectief zijn. Theoretisch weten ze vaak wel dat iedereen gefilterd naar de werkelijkheid kijkt, maar op spannende momenten vergeten ze dat even. Dan zien ze hun waarneming als de waarheid – of in termen van de ladder: verwarren ze hun conclusie met de beschikbare gegevens, terwijl daar nog een interpretatieproces tussen zit.

Teams die homogeen zijn samengesteld resoneren op de meest voorkomende teamrollen en worden zo als het ware een karikatuur van de meest voorkomende teamrol. Die resonantie zorgt ervoor dat er eenzijdig naar vraagstukken wordt gekeken. Alsof bijna de hele groep maar door één raam naar buiten kijkt en een blauwe lucht ziet. De ene commissaris die door het andere raam kijkt ziet donkere wolken naderen, maar hem wordt verteld dat hij het verkeerd ziet en dat we zo niet over het weer praten. De volgende keer besluit hij wijselijk zijn mond te houden. De beperkt aanwezige diversiteit blijft zo onder tafel, blijft ongezegd. Een van de aannames die mensen vaak maken is dat als de meerderheid iets vindt, het waarschijnlijk wel klopt. Dit is een denkfout die ook wel de false consensus bias36 wordt genoemd: ik zal er wel naast zitten, want niemand vindt dit.

Pleasen is ook een vorm van vluchten.
(Laura: hier heb ik de laatste tijd meer over gelezen. Het gaat dan om een vierde stress-reactie, naast de fight-or-flight-or-freeze response. Pete Walker definieerde deze vierde reactie in 2003 als de 'fawn response'. Het artikel van Walker wordt ook geciteerd in The Fawn Response to Racism - Part 1: A reflection on POC strategies to mitigate violent oppression door Due Quach, 30 april 2021 in Psychology Today.)

Commissarissen hebben inhoudelijke conflicten over hoe ze naar de organisatie, de bestuurder of naar toezichthouden kijken. Ze hebben een functioneel conflict als ze elkaars functioneren anders beoordelen, waarbij het oordeel meestal is dat de ander minder functioneert, terwijl de persoon zelf logisch en met de juiste intenties handelt. Van een relationeel conflict is sprake als we de ander minder vertrouwen, gewoon niet aardig vinden en hem negatieve intenties toeschrijven. Zoals we hebben gezien is dit een normaal verschijnsel omdat we onze eigen intenties kennen, maar niet ons gedrag zien, en wel het gedrag van anderen zien, maar niet de intenties. Als het gedrag van anderen anders is, ons mogelijk in de weg zit, kan dat in onze ogen alleen het gevolg zijn van foute intenties. De drie soorten conflicten kunnen natuurlijk in elkaar overlopen, al is het maar omdat mensen inhoudelijk conflict sowieso associëren met relationeel conflict.

(...) wat hij heel grappig vond, was dat als je tegen een bezorgd type zei dat ze zich geen zorgen moesten maken, je het alleen maar erger maakte.

(...) ondanks dat governance in de kern gaat om het organiseren van zeggenschap en dus macht en invloed, staat het woord macht nergens in de Code. Hoe herken je macht? Hoe gaan commissarissen om met informele macht en de status van de commissarissen? Informele macht en status kunnen een risico vormen voor de besluitvorming.

Als iemand actief bereid is, nieuwsgierig is naar zijn blinde vlek, omdat hij weet dat het ‘leren zien’ zijn prestaties verhoogt, dan zullen de samenwerking en het geven en ontvangen van feedback aanzienlijk eenvoudiger worden. Als echter iemand zijn manier van denken en handelen ‘beschermt’ en defensief reageert, dan vraagt het bespreekbaar maken van een blinde vlek hogere interventiekunde. Waarom staat ook hierover niets in de Code? Wordt dit niet geleerd tijdens opleidingen en trainingen? Wat kunnen we als maatschappij doen om het gesprek hierover samen eenvoudiger te maken en het op te nemen in onze opleidingen?